Penyusunan Rencana Karir Dan Pengembangan Karyawan

1. Pentingnya Perencanaan dan Pengembangan Karir

Di abad globalisasi ini, kian banyak perusahaan yang beroperasi di skala internasional. Maka, supaya dapat berkompetisi dalam kecepatan kemajuan bisnis sampaumur ini, organisasi dan karyawan mesti terus-menerus memperluas wawasan dan pengertian mereka mengenai aneka macam budaya dan tradisi; serta berbagi kemampuan.
Banyak perusahaan yang mengendalikan bisnis mereka berdasarkan proyek dan pelanggan, dibandingkan dengan keutamaan fungsi. Oleh alasannya itu, para karyawan perlu memiliki interpersonal skill yang luas. Organisasi moderen dituntut untuk menawarkan peluang pengembangan bagi karyawan tanpa menyaksikan segi latar belakang, jenis kelamin, suku maupun umur- semoga mereka mampu mempunyai potensi yang serupa dalam berkembang. Karena hal-hal yang telah disebut di atas, perencanaan dan pengembangan karir ialah bagian penting dari sebuah organisasi. Untuk mencapai hasil yang optimal, suatu organisasi harus mengetahui kaitan antara penhembangan, training dan karier.

2. Hubungan Antara Pengembangan, Pelatihan Dan Karier (Belum)


3. Pendekatan-Pendekatan dari Pengembangan Karyawan
Terdapat empat pendekatan yang dipakai bagi pengembangan karyawan ialah: pendidikan formal, evaluasi, pengalaman kerja dan korelasi interpersonal.

1. Pendidikan Formal (Formal Education)
Program pendidikan formal mencakup acara off-site dan on-site yang dirancang secara khusus bagi karyawan perusahaan, kursus-kursus singkat yang ditawarkan oleh konsultan-konsultan dan universitas-universitas, program-acara MBA eksekutif, dan program-acara universitas dimana para peserta secara nyata berada di universitas dikala kelas berlangsung. Program-program ini mencakup kuliah-kuliah seperti ahli-mahir bisnis, game dan simulasi bisnis, pembelajaran pengalaman, dan konferensi-konferensi dengan konsumen.

2. Penilaian (Assessment)
Penilaian mencakup penggumpulan info dan sumbangan umpan balik kepada karyawan perihal perilaku mereka, gaya komunikasi dan keahlian. Penilaian merupakan cara yang paling sering dipakai untuk mengidentifikasi para karyawan dengan kesempatanmanajerial dan untuk mengukur kekuatan dan kelemahan terkini para manajer.

Penilaian ini terdiri atas:
• Myers Briggs Type Indicator (MBTO), ialah tes psikologi yang dipakai bagi tim building dan pengembangan kepemimpinan yang mengidentifikasi opsi-opsi karyawan atas energi, pengumpulan informasi, pembuatan keputusan dan gaya hidup.
• Pusat Penilaian (Assessment Center), adalah proses dimana pemeringkat (rater) secara bertingkat memeriksa kinerja karyawan pada sejumlah training-training.
• Benchmarks adalah instrumen yang dirancang untuk mengukur aspek-faktor yang penting bagi kesuksesan manajerial.
• Penilaian Kinerja (Performance Appraisals) dan Sistem Umpan Balik 360°. Penilaian Kinerja yakni proses lewat mana organisasi mendapatkan gosip wacana sebaikmana individu karyawan melaksanakan pekerjaannya. Sistem Umpan Balik 360° ialah metode evaluasi kinerja bagi para manajer yang meliputi evaluasi-penilaian dari ruang lingkup individu yang berinteraksi dengan manajer. Proses ini mencakup penilaian diri dari pimpinan manajer, bawahan, sahabat kerja, dan konsumen.
3. Pengalaman Kerja (Job Experiences)
Pengalaman kerja yaitu hubungan-korelasi, dilema-dilema, tuntutan-permintaan, tugas-tugas, dan ciri-ciri yang lain yang dihadapi karyawan dalam pekerjaan mereka.

Hal-hal yang terkait dengan pengalaman kerja antara lain:
• Memperluas pekerjaan terkini, yang terdiri atas:
 Perluasan pekerjaan (job enlargement), ialah menyertakan tantangan-tantangan dan tanggung jawab gres bagi pekerjaan terkini karyawan.
 Rotasi pekerjaan (job rotation), ialah memperlihatkan karyawan serangkaian penugasan-penunjukkankerja dalam beragam kawasan fungsional dari perusahaan atau memindahkan antara pekerjaan-pekerjaan dalam satu daerah fungsional atau departemen.
• Transfer, penawaran khusus, dan pergerakan kebawah (downward move)
 Transfer yaitu pemindahan karyawan pada penugasan pekerjaan yang berlawanan dalam kawasan yang berbeda dari perusahaan.

 Promosi yaitu peningkatan dalam posisi dengan tantangan yang lebih besar, tanggung jawab yang lebih, dan otoritas yang lebih ketimbang pekerjaan sebelumnya.
 Pergerakan kebawah (downward move) yaitu pergeseran pekerjaan yang melibatkan penurunan level karyawan atas tanggung jawab dan otoritasnya.
• Penugasan sementara dengan organisasi-organisasi lain
Dalam penunjukkansementara ini mencakup:
 Externership, ialah suatu perusahaan mengizinkan karyawan untuk mengambil peran operasional secara penuh pada perusahaan lain.
 Sabbatical, adalah meninggalkan perusahaan sementara untuk mengembangkan atau memperbaharui keterampilan.

4. Hubungan Interpersonal (Interpersonal Relations)
Karyawan dapat berbagi keterampilan dan meningkatkan wawasan mereka ihwal perusahaan dan pelanggannya dengan berinteraksi dengan anggota organisasi yang lebih terlatih. Dalam relasi interpersonal ini terdiri atas:
• Mentoring
Mentor yakni karyawan senior yang terlatih dan produktif yang membantu berbagi karyawan yang kurang terlatih.
Mentoring ini meliputi:
- Pengembangan keberhasilan program-acara mentoring.
- Keuntungan dari hubungan mentoring, tergolong perlindungan karir dan psikologi.
- Maksud-maksud dari program-acara mentoring, yang meliputi program mentoring kalangan, adalah program pendampingan karyawan senior yang sukses dengan kelompok terdiri empat sampai enam individu anak didik yang kurang berpengalaman.

• Pelatihan (Coaching)
Pelatih (coach) yaitu sobat atau manajer yang bekerja dengan karyawan untuk memotivasinya, membantu pengembangan keterampilannya dan menawarkan penguatan dan umpan balik.

. Manajemen Karir dan Sistem Perencanaan Pengembangan
a. Konsep Karir
Menurut Handoko (2000 : 123), karir yakni semua pekerjaan yang ditangani atau dipegang selama kehidupan kerja seseorang. Dengan demikian karir menawarkan pertumbuhan para pegawai secara individual dalam jenjang jabatan atau kepangkatan yang mampu diraih selama masa kerja dalam sebuah organisasi.
Simamora (2001 : 504), berpendapat bahwa kata karir mampu dipandang dari beberapa perspektif yang berlainan, antaralain dari perspektif yang obyektif dan subyektif. Dipandang dari perspektif yang subyektif, karir merupakan urut-urutan posisi yang diduduki oleh seseorang selama hidupnya, sedangkan dari perspektif yang obyektif, karir merupakan perubahan-pergeseran nilai, perilaku, dan motivasi yang terjadi sebab seseorang menjadi makin tua. Kedua.
Simamora (2001 : 504), berpendapat bahwa kata karir dapat dipandang dari beberapa perspektif yang berbeda, antaralain dari perspektif yang obyektif dan subyektif. Dipandang dari perspektif yang subyektif, karir merupakan urut-urutan posisi yang diduduki oleh seseorang selama hidupnya, sedangkan dari perspektif yang obyektif, karir merupakan perubahan-pergantian nilai, perilaku, dan motivasi yang terjadi alasannya seseorang menjadi kian renta. Kedua perspektif tersebut terfokus pada individu dan menilai bahwa setiap individu mempunyai beberapa tingkat pengendalian terhadap nasibnya sehingga individu tersebut dapat memanipulasi peluang untuk mengoptimalkan keberhasilan dan kepuasan yang berasal dari karirnya. Berdasarkan pemahaman tersebut, maka pemahaman karir yaitu urutan aktivitas-kegiatan yang berhubungan dengan pekerjaan dan sikap-sikap, nilai-nilai, dan aspirasi-aspirasi seseorang selama rentang hidupnya.
Menurut Walker (1980), bagi pegawai, karir bahkan dianggap lebih penting dari pada pekerjaan itu sendiri. Seorang pegawai mampu meninggalkan pekerjaannya jikalau merasa prospek keriernya jelek. Sebaliknya, pegawai mungkin akan tetap rela melakukan pekerjaan di pekerjaan yang tidak disukainya asal ia tahu beliau memiliki harapan cerah dalam karirnya.
Sebaliknya, bagi organisasi, kejelasan penyusunan rencana dan pengembangan karir pegawai akan menenteng manfaat pribadi terhadap efisiensi administrasi. Dikemukakan oleh Walker (1980) bahwa turn over pegawai condong lebih kecil di perusahaan-perusahaan yang sungguh memperhatikan pengembangan karir pegawainya. Di samping itu, penanganan karir yang baik oleh organisasi akan meminimalkan tingkah putus asa yang dialami oleh pegawai serta memajukan motivasi kerja mereka. Oleh alasannya adalah itu, manajemen karir bukan cuma menjadi kewajiban bagi organisasi, tetapi juga ialah keperluan yang sama pentingnya dengan kebutuhan-kebutuhan yang lain.

b. Konsep Manajemen Karir
Menurut Dessler (1997 : 45) aktivitas personalia seperti penyaringan, training, dan penilaian berfungsi untuk dua tugas dasar dalam organisasi, adalah : (a) Peran pertama, tugas tradisional yaitu menstafkan organisasi mengisi posisi-posisinya dengan karyawan yang mempunyai minat, kemampuan dan kemampuan yang menyanggupi syarat; (b) Peran kedua adalah menentukan bahwa minat jangka panjang dari karyawan dilindungi oleh organisasi dan bahwa karyawan didorong untuk bertumbuh dan mewujudkan potensinya secara sarat . Anggapan dasar yang melandasi peran ini adalah bahwa majikan mempunyai sebuah kewajiban untuk mempergunakan kemampuankemampuan karyawan secara penuh dan menawarkan terhadap semua karyawan sebuah peluang untuk bertumbuh dan mewujudkan potensinya secara sarat serta berhasil dalam berbagi karirnya.
Menurut Simamora (2001 : 504) manajemen karir (career management) yaitu proses dimana organisasi memilih, menilai, menugaskan, dan membuatkan para pegawainya guna menyediakan suatu kumpulan orang-orang yang berbobot untuk menyanggupi kebutuhan-keperluan di kala yang mau tiba.

c. Sistem Perencanaan Pengembangan Sumber Daya Manusia
Pengertian perencanaan karier berdasarkan John Soeprihanto (2000:115) dalam bukunya “Manajemen Personalia” menyebutkan bahwa penyusunan rencana karier adalah sebuah perencanaan ihwal kemungkinan-kemungkinan seseorang karyawan sebagai individu bisa naik pangkat atau jabatan yang dihubungkan dengan kesanggupan dan standar karyawan tersebut sehingga dapat tercapai kepuasan kerja yang mendorong peningkatan prestasi. Ada dua acara dalam sistem penyusunan rencana SDM yaitu : penyusunan anggaran tenaga kerja (manpower budgeting) , dan Penyusunan Program Tenaga Kerja (man power programming).

1) Penyusunan Anggaran SDM
merupakan aktivitas menggabungkan jumlah tenaga kerja yang tersedia dengan jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan. Tujuannya untuk menerima gambaran perihal keperluan tenaga kerja. penyusunan anggaran tenaga kerja ini disebut pula dengan penyusunan deretan.
Dalam penyusunan deretan perlu diperhatikan dasar penyusunan, sistem penyususnan, analisis kebutuhan tenaga kerja dan budget yang tersedia.
2) Penyusunan Program Tenaga Kerja
3) ialah aktivitas-kegiatan untuk mengisi deretan yang mencakup program pengadaan tenaga kerja, penawaran khusus jabatan pegawai, pembinaan dan pengembangan, acara pemeliharaan pegawai, dan program pemberhentian pegawai.

d. Metode Perencanaan SDM
Menurut Hasibuan (2003, h 250) metode penyusunan rencana SDM diketahui atas tata cara nonilmiah dan sistem ilmiah. Metode nonilmiah diartikan bahwa penyusunan rencana SDM cuma didasarkan atas pengalaman, inajinasi, dan asumsi-asumsi dari perencanaannya saja. Metode ilmiyah diartikan bahwa penyusunan rencana SDM dijalankan berdasarkan atas hasil analisis dari data, isu, dan peramalan-peramalan (forecating) dari perencanaannya. Rencana SDM seperti ini resikonya relatif kecil alasannya segala sesuatunya sudah dipertimbangkan terlebih dahulu.
Menurut Veithzal Rivai (2008, h 77), persoalan dalam perencanaan SDM yang perlu diamati, antara lain:
a. Apa pendekatan-pendekatan perencanaan yang telah digunakan di dalam perencanaan SDM dan dimana dipraktekkan?
b. Bagaiman teknik yang dibentuk dan dilakukan?
c. Bagaimana perencanaan/ asumsi pendekatan dan waktu konsisi, ukuran enterprise, dan telasi berhubungan?
d. Apa taktik untuk perubahan?
e. Bagaimana kebijakan perekrutan dan promisi dengan perubahan dan penawaran khusus?
f. Bagaimana asumsi dapat dibentuk gampang dan dikenali?

e. Model Perencanaan SDM
Ada 4 (empat) model perencanaan sumber daya insan yang dikemukanan di bawah ini adalah :
1) Model berdasarkan Andrew E. Sikula
Model ini terdiri dari 5 komponen, yakni tujuan sumber daya insan, penyusunan rencana organisasi, pengauditan sumber daya manusia, peramalan sumber daya insan, dan pelaksanaan program sumber daya insan


2) Model sosio-ekonomi Battelle
Model ini digunakan untuk mempelajari karakteristik kekuatan kerja. Model ini sungguh berguna untuk ukuran pasar kerja, area geogerafis, dan sosio-ekonomi yang besar.
3) Model perencanaan sumber daya insan Vetter
Model ini dipakai untuk kebutuhan peramalan dan perencanaan keperluan sumber daya insan.
4) Model perencanaan SDM dari Wayne Cascio
Model ini memakai strategic yang mengamati imbas faktor lingkungan internal dan eksternal organisasi. Perencanaan SDM meliputi memperhitungkan persyaratan SDM, membandingkan tuntutan patokan dengan tersedia SDM (seruan SDM, kelebihan dan kelemahan SDM), dan perkiraan ketersediaan SDMdalam perusahaan

f. Pengertian Pengembangan Karir
Setiap orang yang bekerja pada suatu perusahaan memiliki sejumlah harapan sebagai balas jasa dari prestasi yang sudah diberikan, salah satu diantaranya yaitu harapan meraih jabatan yang lebih tinggi dan bersaing dengan orang lain. Sehubungan dengan hal tersebut, maka karyawan hendak diberi potensi untuk mengembangkan karier.
Berikut beberapa pemahaman perihal pengembangan karier berdasarkan para andal. T. Hani Handoko (2001: 123) menyatakan Pengembangan karier yaitu peningkatan-peningkatan pribadi yang dijalankan seseorang untuk mencapai suatu planning karier.
Veithzal Riva’I (2003:209) menyatakan bahwa Pengembangan karier adalah proses kenaikan kesanggupan kerja individu dalam rangka mempersiapkan karier yang diinginkan”. Sedangkan, Andrew J. Dusbin alih bahasa A.A. Anwar Prabu Mangkunegara (2001:77) mengemukakan bahwa Pengembangan karier yakni kegiatan kepegawaian yang membantu pegawai-pegawai merencanakan karier era depan mereka di perusahaan agar perusahaan dan pegawai yang bersangkutan dapat menyebarkan diri secara optimal”.
Dari definisi-definisi di atas, dapat dikenali bahwa acara pengembangan karier ialah sebuah aktivitas yang formal dan terorganisir yang dijalankan oleh organisasi bagi karyawannya dengan tujuan untuk meningkatkan, wawasan, sikap, kemampuan dan jiwa kepemimpinan yang ialah bekal bagi kenaikan karier mereka, sehingga perusahaan dan para karyawannya mampu menyebarkan diri secara optimal.

Gambar 1. Kerangka Perencanaan dan Pengembangan Karier

Sumber : T. Hani Handoko,(2001:124), Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, BPFE, Yogyakarta

Gambar tersebut menjelaskan bahwa dengan proses perencanaan karier, karyawan dimungkinkan untuk mengidentifikasi target karier dan jalur-jalur karier menuju ke sasaran tersebut, lalu lewat acara pengembangan karier para karyawan mencari cara untuk mengembangkan dan berbagi sasaran-sasaran karier mereka.
Pengembangan karier memiliki tujuan-tujuan yang mampu dipandang dari dua sudut, ialah bagi organisasi dan karyawan, sehingga pengembangan karier yang terjadi diharapkan akan bisa menciptakan laba bagi kedua belah pihak. Hal-hal yang berpengaruh kepada pelaksanaan pengembangan karier ialah :
1. Organisasi, terdiri dari :
- Peranannya mirip informasi karier, peluang karier, evaluasi prestasi.
- Sasarannya mirip penempatan karyawan secara sempurna, loyalitas karyawan.
- Dasarnya mirip prestasi kerja, metode senioritas, lamanya melakukan pekerjaan .
2. Individu, yaitu :
Persepsi karyawan, mirip dukungan atasan kepada karyawan, penempatan pekerjaan yang sempurna dengan kemampuan dan kesanggupan karyawan, dan perjuangan individu dalam mencapai karier yang diinginkan.
Dengan demikian pengembangan karier dibutuhkan akan memperbaiki kualitas hidup karyawan dari kala ke abad, sedangkan bagi perusahaan diperlukan akan menawarkan laba dengan terjaminnya kualitas sumber daya insan yang dimiliki serta pemanfaatannya secara maksimal untuk merealisasikan tujuan organisasi. Dengan adanya program pengembangan karier diharapkan terjadi keselarasan antara kedua tujuan tersebut sehingga karyawan dapat meraih planning kariernya dan sekaligus membantu perusahaan untuk mengisi jabatan-jabatan yang ada dalam organisasi.

5. Masalah – Masalah Khusus pada Pengembangan Karyawan :
• Pencairan Glass ceiling
Masalah pengembangan utama yang dihadapi aneka macam perusahaan saat ini ialah cara mendapatkan wanita dan kaum minoritas pada posisi-posisi manajemen tingkat atas. Glass ceiling merupakan hambatan kemauan pada tingkat organisasi yang lebih tinggi. Hambatan tersebut mungkin disebabkan banyak sekali stereotip atau sistem perusahaan yang mensugesti perkembangan perempuan atau kaum minoritas. Glass ceiling itu umumnya disebabkan kurangnya terusan terhadap acara pembinaan, pengalaman kerja sesuai kemajuan dan perkembangan relasi (seperti kepenasihatan). Penelitian sudah menemukan bahwa tidak ada perbedaan jenis kelamin pada akses kepada pengalaman kerja yang melibatkan peralihan atau membuat pergeseran. Namun para manajer pria mendapatkan tugas tugas secara bermakna yang lebih melibatkan tingkat tanggung jawab yang tinggi (tolok ukur –kriteria yang tinggi, mengelola keanekaragaman bisnis, mengatasi tekanan eksternal) dibandingkan dengan para manajer perempuan dengan kemampuan tingkat manajerial yang serupa.
Saran-usulan Deloite & Touche untuk Pencairan Glass ceiling :
- Memastikan manajemen senior mendukung dan terlibat pada acara tersebut.
- Membuat kasus bisnis untuk pergeseran
- Membuat penduduk berubah
- Mengumpulkan problem dilema yang menyebabjan glass ceiling dengan memakai golongan kerja, golongan konsentrasi dan kuesioner.
- Menciptajan kesadaran ihwal sikap jenis kelamin mempengaruhi lingkungan pekerjaan.
- Memaksa tanggung jawab lewat peninjauan tingkat penawaran spesial dan berbagai keputusan penugasan
- Memajukan pengembangan bagi seluruh karyawan
• Perencanaan Suksesi
Banyak perusahaan kehilangan jumlah yang cukup besar dari manajer tingkat atask alasannya adalah pension dan perombakan perusahaan yang menghemat jumlah para manajer tingkat atas yang memiliki peluang. Perusahaan itu menemukan bahwa para manajer menengah tidak siap pindah ke posisi-posisi administrasi atas karena banyak sekali kekurangan kurangnya ketrampilan atau pengalaman yang dibutuhkan. Hal tersebut membuat keperluan untuk perencanaan suksesi. Perencanaan suksesi mengacu pada proses untuk mengidentifikasi dan menelusuri para karyawan yang potensial tinggi. Perencanaan suksesi (succession planning) membantu banyak sekali organisasi dengan cara yang berlawanan beda. Para karyawan yang memiliki potensi tinggi merupakan orang-orang pada perusahaan yang berkeyakinan bahwa mereka bisa sukses pada posisi-posisi manajerial yang lebih tinggi.
Proses pengembangan rencana suksesi:
- Mengidentifikasi posisi-posisi yang tergolong dalam rencana
- Mengidentifikasi karyawan yang tergolong dalam rencana
- Mengembangkan berbagai persyaratan untuk menganalisa posisi-posisi (contohnya kompetensi, pengalaman yang diharapkan, pengetahuan yang dikehendaki dan nilai perkembangan)
- Menentukan cara peluangkaryawan akan diukur (contohnya kinerja ketika ini dan memiliki peluang)
- Mengembangkan peninjauan perencanaan suksesi
- Mengaitkan tata cara penyusunan rencana suksesi dengan tata cara-metode SDM, yang meliputi training dan pengembangan, kompensasi, serta sistem sistem penempatan
- Menentukan umpan balik yang diberikan kepada karyawan
-
• Membantu para manajer dengan aneka macam perilaku yang tidak berfungsi secara wajar
Sejumlah kajian telah mengidentifikasi sikap manajerial yang dapat menyebabkan manajer cakap dinyatakan menjadi racun atau manajer yang tidak efektif. Perilaku tersebut mencakup ketidakpekaan kepada orang lain, ketidak mampuan menjadi pemain tim, keangkuhan, keahlian administrasi pertentangan yang buruk, ketidakmampuan memenuhi tujuan-tujuan bisnis dan ketidakmampuan mengganti atau mengikuti keadaan selama kurun peraliahan