Mengelola Sumber Daya Insan Global
Latar Belakang
Menyongsong diberlakukannya ekonomi pasar bebas dimana persaingan dan globalisasi menjadi ciri utama, maka tuntutan tersedianya Sumber Daya Manusia (SDM) dengan daya saing tinggi menjadi satu keharusan. Basis kelebihan berkompetisi telah mengalami perubahan dari pendekatan konvensional ke pendekatan kontemporer, yaitu berbasis wawasan (knowledge based assets intellectual capital), mirip kreativitas, inovasi, pembelajaran organisasi, dan kapabilitas strategik. Menurut Azhar, Affandi (2009: 1) bahwa pergeseran paradigma tersebut telah melahirkan administrasi pengetahuan (knowledge management) yang dipandang lebih powerfull sebagai sumberdaya penting yang menjadi syarat terciptanya keunggulan berkompetisi bagi individu, unit, departemen dan organisasi.
Carl Davidson dan Philip Voss dalam Bambang Setiarso (2008:22) menyatakan bahwa mengurus knowledge sebenarnya merupakan cara bagaimana organisasi mengurus karyawan mereka, mengidentifikasi pengetahuan yang dimiliki karyawan, menyimpan dan membagi dalam tim, serta memajukan dan mewujudkan inovasi. Menurut Pleffer dalam Azhar Affandi (2009) sumber keunggulan bersaing yang penting bagi setiap organisasi seyogyanya bertumpu pada faktor sumberdaya insan serta bagaimana mengelolahnya.
Peran sumber daya insan (SDM) sangat diperlukan untuk mengadopsi segala pergantian yang terjadi. Organisasi berperan penting dan dapat mensugesti daya penemuan dan kemampuan organisasi dalam menyerap wawasan, organisasi dapat melaksanakan penemuan dengan lebih baik disebabkan organisasi tersebut memiliki divisi atau lembaga observasi dan pengembangan yang mutakhir. Menurut Barney dalam Azhar Affandi (2009:4) yang paling penting dan mesti dimiliki organisasi yakni keberhasilan menciptakan penemuan. Organisasi yang bisa bersaing yaitu organisasi yang mampu belajar dan kreatif, hal ini hanya mungkin terealisasi jika interaksi berupa aktivitas aneka macam wawasan (knowledge sharing) di dalam institusi terealisasi dengan baik.
4.1 Internasional Bisnis
Pada abad globalisasi akil balig cukup akal ini, demi bertahan, perusahaan mesti mampu bersaing di pasar internasional. Semakin banyak perusahaan yang memasuki pasar internasional dengan mengekspor produk mereka, membangun fasilitas di negara lain, dan bergabung dengan aliansi perusahaan aneh. Maka, bisnis-bisnis ini harus membangun pasar global, tidak ketinggalan dengan persaingan di mancanegara, menyewa tenaga kerja internasional, dan menyiapkan para pekerja untuk mengahadapi tugas skala global.
Negara ajaib dapat menawarkan pasar gres yang terdiri dari jutaan konsumen baru bagi sebuah bisnis. Alasan lain yang menjadikan perusahaan condong mendirikan pengoperasiannya di mancanegara yakni karena ongkos pekerja mampu ditekan - contohnya, rata-rata gaji bulanan di Cina hampir sama dengan rata-rata honor harian di Amerika. Kemajuan di bidang IT juga memegang peran dalam kelangsungan bisnis internasional. Kemajuan teknologi dan komunikasi memudahkan perusahaan untuk mendistribusikan pekerjaan secara global. Tim yang beranggotakan pekerja dari zona waktu yang berlainan mampu tetap melangsungkan proyek dengan pembagian berdasarkan tempat atau sesuai dengan bidang keahlian.
Aktivitas global ini disokong dengan kesepakatanjual beli antar-negara. Misalnya, sebagian besar negara di bab barat Eropa ialah anggota dari European Union, maka mata duit yang digunakan yakni sama yakni euro. Kanada, Meksiko dan Amerika mendorong perdagangan di antara mereka dengan NAFTA (North American Free Trade Agreement). Selain itu, WTO (World Trade Organization) memecahkan persengketaan perdagangan di antara lebih dari 100 negara yang berpartisipasi.
Tren dan perjanjian-persetujuanperdagangan tersebut mendukung perdagangan internasional yang otomatis menimbulkan kenaikan dan pergeseran dalam tuntutan pengelolaan sumber daya insan. Organisasi dengan pelanggan dan penyedia di negara lain membutuhkan sumber daya insan yang memahami para pelanggan dan penyedia tersebut. Organisasi yang beroperasi di negara lain perlu mengetahui aturan dan peraturan yang berlaku di negara-negara tersebut. Mereka mesti mampu menyesuaikan perencanaan sumber daya insan sedemikian rupa. Perusahaan mesti mampu mengkomunikasikan pelaksanaan praktek mereka kepada seluruh tenaga kerja internasional. Berbagai aktivitas internasional menuntut manajer untuk mengerti prinsip-prinsip sumber daya insan serta praktek yang umum di pasar global.
Tantangan Sumber Daya Manusia dalam Bisnis Internasional
Adapun beberapa tantangan yang dihadapi dalam MSDM antara lain :
1) Penyebaran : menempatkan kemampuan yang tepat sesuai keperluan (dengan mengabaikan letak geografisnya)
2) Diseminasi pengetahuan dan inovasi : penyebaran ke seluruh organisasi (dengan mengabaikan asalnya)
3) Identifikasi dan pengembangan bakat secara global : mengenali siapa yang mempunyai kinerja terbaik dan menyebarkan kemampuannya.
Tantangan MSDM menurut Mathis dan Jackson (2006: 46) yakni lingkungan yang mensugesti perubahan yang signifikan sebagai berikut.
a. Perubahan ekonomi dan teknologi
b. Ketersediaan dan kualitas angkatan kerja
c. Pertumbuhan angkatan kerja tidak tetap
d. Persoalan demografi
e. Penyeimbangan pekerjaan/keluarga
f. Penyusunan ulang organisasional dan merger/akuisisi
4.2 Perubahan Global
Selama abad ke-21, banyak sekali perubahan global terjadi antara lain kemajuan ilmu wawasan, telekomunikasi, teknologi informasi, jaringan transportasi, dan sektor-sektor kehidupan yang lain akan terus berlanjut untuk mendukung kemajuan jual beli internasional. Ketika perusahaan meningkat dari perusahaan domestik ke perusahaan global, perusahaan tersebut menghadapi beberapa tantangan terkait pengelolaan SDM. Salah satu tantangan yang ada yaitu berguru perihal cara melaksanakan pengelolahan SDM secara efektif di negara-negara berbeda. Menurut Gregorius, Fandy dan Yanto Chandra (2006:1) Hal ini berkaitan dengan pelanggan yang tidak lagi bisa puas dengan sekedar menyuguhkan trade off antara harga dan mutu produk, mereka menuntut enam hal sekaligus yakni selaku berikut.
1) Produk bermutu tinggi.
Produk yang disokong dengan teknologi tinggi sehingga dapat diprogram otomatis oleh pengguna.
2) Harga yang masuk akal.
Berkaitan dengan syarat pembayaran dan alternatif cara pembayaran yang gampang.
3) Penyerahan produk yang cepat dan jawaban segera.
Kecepatan dalam hal penyerahan barang erat kaitannya dengan ketersediaan barang.
4) Layanan Khusus.
Berhubungan dengan pengiriman produk, intalasi, garansi dalam waktu yang lama, dan hal yang lain.
5) Produk yang mempunyai tingkat produk kelonggaran tinggi.
Produk yang dipilih mampu dipakai bersama-sama dengan banyak sekali produk.
6) Akrab dengan pemakaian Konsumen menginginkan produk yang mutakhir, tetapi tetap komunikatif dan gampang dioperasikan.
Alasan-argumentasi utama dari kemajuan minat dalam MSDM Internasional dalam beberapa dekade terakhir ini telah digaris bawahi oleh Scullion (2010). Alasan-alasan tersebut ialah:
• Pertumbuhan yang pesat dari internasionalisasi dan persaingan global sudah meningkatkan jumlah dan signifikansi dari perusahaan multinasional dalam tahun-tahun terakhir ini dan keadaan ini menghasilkan kenaikan mobilitas dari SDM tersebut.
• Manajemen yang efektif dari SDM telah secara memajukan diakui sebagai faktor penentu utama dari kesuksesan atau kegagalan di dalam bisnis internasional dan telah usang diperdebatkan bahwa kesuksesan dari binsi global sungguh besar ketergantungannya terhadap mutu dari manajemen perusahaan multinasional.
• Semakin lama semakin diakui bahwa implementasi yang efektif dari taktik-strategi bisnis internasional akan tergantung terhadap kemampuan dari perusahaan-perusahaan dalam berbagi strategi-strategi SDM yang tepat dengan penerimaan tenaga kerja baru dan pengembangan dari para manager internasional.
• Terdapat bukti-bukti yang semakin berkembang yang menyampaikan bahwa ongkos – biaya yang dikeluarkan kepada sumber daya manusia dan finansial sebagai balasan dari kegagalan di luar negeri akan menawarkan imbas yang lebih parah ketimbang kegagalan pada bisnis yang terdapat di dalam negeri dan banyak perusahaan-perusahaan yang memandang rendah sifat dasar yang kompleks dari masalah-dilema MSDM yang terlibat dalam operasi-operasi internasional.
• Pergerakan yang menjauh dari struktur organisasi yang memiliki hierarki tradisional terhadap jaringan kerja organisasi Perusahan Multinasional sudah difasilitasi oleh pengembangan dari jaringan-jaringan kerja yang berdasarkan kekerabatan-kekerabatan personel dan kanal-jalan masuk komunikasi horizontal.
• Strategi SDM mempunyai peran lebih penting dalam pengimplementasian dan pengendalian yang dikerjakan pada perusahaan-perusahaan internasional. Dan juga dinyatakan bahwa di dalam lingkungan yang secara tepat berubah menjadi global, banyak perusahaan multinasional yang mempunyai lebih sedikit kesulitan dalam menentukkan seni manajemen-seni manajemen mana saja yang harus dikejar, dibandingkan dengan bagaimana cara untuk mengimplementasikan seni manajemen-seni manajemen tersebut.
Kompleksitas dari beroperasi di negara yang berbeda-beda dan memperkerjakan klasifikasi kebangsaan yang berlawanan-beda dari para pekerja sebagai variabel kunci yang membedakan MSDM Domestik dan MSDM Internasional. Dowling (1988) menyatakan bahwa kompleksitas dari MSDM Internasional dapat terdiri dari enam faktor, yaitu:
1) Lebih banyak aktivitas-aktivitas SDM. Untuk beroperasi di suatu lingkungan, departemen SDM harus memasukkan sejumlah aktivitas yang tidak butuhdilingkungan domestik, mirip perpajakan internasional, relokasi dan orientasi internasional dan membangun relasi dengan pemerintah tuan rumah.
2) Kebutuhan akan perspektif yang lebih luas. Para manajer SDM Global mesti membuatkan bidang-bidang kemampuan mereka mencakup keahlian mereka mencakup wawasan dalam beberapa budaya ajaib, praktik SDM dan kerangka aturan demikian pula info-info bisnis global, ekonomi dan politik yang hendak mensugesti keputusan dan praktik-praktik SDM.
3) Lebih banyaknya keterlibatan di dalam kehidupan pribadi dari para pekerja. Dalam MSDM domestik, keterlibatan departemen SDM dengan keluarga sangat terbatas. Sedangkan dalam SDM Global departemen SDM harus banyak terlibat menawarkan pemberian dan mengetahui lebih banyak tentang kehidupan karyawan, misalnya dibeberapa negara mewajibkan penyertaan surat akad nikah sebelum menunjukkan visa untuk pasangan yang menjadi karyawan pada suatu perusahaan multinasional.
4) Perubahan dari pementingan yang sejalan dengan bervariasinya gabungan tenaga kerja yang terdiri dari para ekspatriat dan keragaman lokal. Pada permulaan perkembangannya, perusahaan condong untuk lebih mengandalkan penggunaan PCNs dalam posisi kunci material, teknikal dan penjualan. Ketika kegiatan luar negara meningkat, perusahaan cenderung untuk lebih mengandalkan HCNs dan TCNs. Makara aksentuasi akan berubah dari mengelola proses ekspatriatisasi ke suatu lokasi atau training karyawan untuk mengambil alih posisi kunci tersebut.
5) Memperlihatkan risiko. Seringkali kegagalan SDM dan keuangan dalam area internasional lebih mahir ketimbang bisnis domestik. Misalnya kegagalan ekspatriat dan rendahnya kinerja dalam penugasan internasional yaitu dilema-masalah memiliki peluang yang berbiaya sangat tinggi, aspek yang lain resiko keamanan, banyak perusahaan multinasional mesti menimbang-nimbang resiko politik dalam keamanan penunjukkaninternasional.
6) Pengaruh-dampak eksternal yang lebih luas. Faktor-faktor eksternal yang yang utama yang mensugesti MSDM Global yaitu tipe pemerintah, keadaan ekonomi dan praktik-praktik ketenagakerjaan di tiap Negara berlawanan-beda.
Morgan (1986: 44) mendefinisikan Manajemen SDM Global sebagai pengaruh yang menghipnotis (interplay) diantara ketiga dimensi acara-akivitas SDM, tipe-tipe karyawan, dan negara-negara operasi. Dalam terminology luas Manajemen SDM Global melibatkan aktifitas-aktifitas yang serupa mirip MSDM domestik. Morgan menggambarkan MSDM Global dalam 3 dimensi yang meliputi :
1) Aktivitas-aktivitas SDM yang luas meliputi pengadaan tenaga kerja, alokasi dan pemanfaatan (ketiga aktifitas luas ini dapat dengan gampang diperluas kedalam enam aktifitas SDM).
2) Kategori negara atau bangsa yang terlibat dalam acara-acara MSDM Internasional:
a) Negara tuan rumah (host-country) dimana sebuah cabang mampu diposisikan.
b) Negara asal (home-country) dimana perusahaan itu memiliki kantor sentra.
c) Negara-negara lain yang mungkin menjadi sumber tenaga kerja modal dan input-input yang lain.
3) Tiga kategori karyawan dalam perusahaan multinasional :
a) Karyawan Negara tuan rumah (host-country nationals/HCNs).
b) Karyawan Negara asal (parent-country nationals/PCNs).
c) Karyawan Negara ketiga (third-country nationals/TCNs).
4.3 Manajemen Sumber Daya Manusia dan Pasar Global
Sumber Daya Manusia (SDM) ialah salah satu aspek kunci dalam persaingan global, adalah bagaimana menciptakan SDM yang bermutu dan memiliki kemampuan serta berdaya saing tinggi dalam persaingan global yang selama ini sering diabaikan. Globalisasi yang sudah pasti dihadapi oleh bangsa Indonesia menuntut adanya efisiensi dan daya saing dalam dunia usaha. Dalam globalisasi yang menyangkut hubungan intraregional dan internasional akan terjadi kompetisi antar negara.
Manajemen SDM yaitu desain metode-sistem formal dalam sebuah organisasi untuk menentukan penggunaan talenta insan secara efektif dan efisien guna meraih tujuan-tujuan organisasional. Dalam sebuah lingkungan di mana angkatan kerja akan terus bertambah, hukum berganti, dan kebutuhan-kebutuhan dari pemberi kerja juga berganti, manajemen SDM harus terus berubah dan berkembang. Hal ini sungguh benar saat manajemen beroperasi secara global.
Jenis-Jenis Organisasi Global
1) Beroperasi di seluruh dunia Impor dan Ekspor: memasarkan dan membeli barang dan jasa dengan organisasi di negara-negara.
2) Perusahaan Multinasional: suatu organisasi yang memiliki unit-unit operasi yang berlokasi di negara-negara ajaib.
3) Operasional Global: sebuah organisasi yang mempunyai unit-unit perusahaan di beberapa negara yang digabungkan menjadi satu.
Manajemen SDM global dipengaruhi oleh beberapa faktor, adalah:
1. Faktor budaya, Negara-negara sungguh berlawanan dalam hal budaya dengan kata lain, dalam nilai dasar yang didasar yang dianut oleh warga negaranya, dan bagaimana nilai ini dimanifestasikan dalam seni,acara social.program politik dan cara-cara melaksanakan aneka macam hal di Negara hal tersebut. Perbedaan budaya dari setiap Negara mewajibkan adaptasi perbedaan dalam praktek manajemen antar cabang-cabang perusahaan.sebagai contoh, hostede menyampaikan bahwa masyarakat berlawanan dalam jarak kekuasaan dengan kata lain, batas mana anggota yang tidak terlalu berkuasa dari intitusi menerima dan mengharpkan pendistribusian kekuasaan yang tidak sama.
2. Sistem ekonomi, perbedaan dalam tata cara ekonomi juga diterjemahkan kedalam perbedaan praktek SDM. Salah satunya, beberapa Negara lebih terpadu dengan ide perusahaan bebas daripada Negara yang lain.
4. Serikat Uni Eropa, tahun 1990an, Negara-negara terpisah dari bekas komunitas eropa ( EC ) disatukan menjadi sebuah pasar bareng untuk barang, jasa, modal, dan bahkan tenaga kerja yang disebut Uni Eropa (EU).Tarif untuk barang yang bergerak lintas perbatasan dari satu Negara EU ke Negara yang lain lazimnya hilang, dan karyawan kini mudah merasa bebas antar pekerjaan di Negara-negara EU. Pengenalan mata uang tunggal ( euro ) sudah makin mengaburkan sebagian besar ini. Hukum Uni Eropa saat ini meminta perusahaan multinasional untuk berkonsultasi dengan pekerja tentang beberapa tindakan perusahaan seperti pemberhentian massal. .
Organisasi yang mengerjakan bisnis secara internasional mungkin berkembang dari organisasi yang terlibat dalam acara ekspor dan impor, menjadi perusahaan multinasional kemudian menjadi organisasi global.
Jenis-jenis karyawan internasional
1) Ekspatriat
Ekspatriat ialah seorang karyawan yang melakukan pekerjaan dalam suatu operasi, yang bukan ialah warga yang berasal dari Negara dimana operasi itu diposisikan, namun karyawan tersebut merupakan seorang warga yang berasal dari Negara dimana kantor pusat organisasi setempat.
2) Warga dari Tuan Rumah
Seorang warga negara tuan rumah yaitu seorang karyawan yang melakukan pekerjaan untuk sebuah perusahaan dalam operasi yang merupakan seorang warga dari negara dimana operasi itu diposisikan, namun kantor sentra perusahaan tersebut berada di negara lain. Tujuannya alasannya adalah organisasi tersebut ingin memperlihatkan dengan jelas bahwa organisasi membuat satu komitmen dengan negara tuan rumah dan bukan cuma membuka suatu operasi luar negara.
3) Warga dari Negara Ketiga
Karyawan ini yaitu seorang warga dari satu negara yang melakukan pekerjaan di negara kedua, dan dipekerjakan oleh sebuah organisasi yang berkantor pusat negara ketiga.
4.4 Mengelola SDM dalam Konteks Global
Saat ini dunia telah menjadi satu kesatuan. Segala insiden di salah satu bagian dunia mampu dimengerti oleh orang-orang di bab dunia yang lain secara cepat. Begitu pula dalam hal bisnis. Saat ini bisnis pun menjadi global. Perusahaan telah melebarkan sales, manufaktur, dan lingkup organisasinya ke seluruh dunia. Begitu pula dengan tenaga kerja. Saat ini mobilitas pekerja sudah melewati batasan negara, ini akan menjadi tantangan bagi organisasi alasannya dengan makin tingginya tingkat globalisasi maka semakin tinggi pula tingkat kompetisi yang hendak dihadapi oleh organisasi.
Lima cara memajukan penunjukkaninternasional lewat seleksi
Penyusunan staf organisasi global usahawan adalah inti dari SDM internasional. Proses ini mencakup pengidentifikasian dan pemilihan orang yang akan mengisi posisi tersebut diluar negeri, dan lalu menempatkan mereka diposisi itu.
a. Penyusunan staf internasional : dari Negara asal atau lokal
Perusahaan multinasional memakai beberapa macam manajer internasional. setempat ialah warga negara dari negara tempat mereka melakukan pekerjaan . Ekspatriat masih mewakili minoritas dari manajer multinasional. Kaprikornus, sebagian besar posisi manajerial diisi oleh orang lokal ketimbang ekspatriat baik dalam operasi kantor pusat atau cabang luar negeri.
b. Offshoring / sub perjanjian
Menugaskan karyawan setempat mancanegara untuk melakukan pekerjaan yang sebelumnya dilaksanakan oleh karyawan domestik karyawannya berkembang dengan pesatnya. Pekerjaan offshoring sangat kontroversial. Orang-orang yang tidak oke degan offshoring menkhawatirkan hilangnya pekerjaan ini akan mempunyai arti berkurangnya jutaan pekerjaan kerah putih. Pihak yang baiklah dengan offshoring yakin bahwa para pengusaha mesti mensubkontrakan pekerjaan biar tetap kompetitif secara global dan uang yang dapat diminimalkan oleh para usahawan meningkatkan observasi dan pengembangan, dan akhirnya akan menciptakan lebih banyak pekerjaan domestik bagi para pekerja. Meskipun terdapat pro dan kontra tidak ada keraguan bahwa offshoring yaitu dilema yang mesti dihadapi oleh para manajer SDM. Satu hal, offshoring cenderung menjadi aktivitas yang tergantung pada SDM secara khusus. Terutama saat perusahaan membuka cabanng diluar negeri sehinnga mereka harus mengembangkan pasar yang baru atau membuka fasilitas manufaktur yang baru untuk melayani pasar setempat.
c. Nilai-nilai dan kebijakan penyusunan staf internasional
Nilai-nilai ini diterjemahkan ketiga kebijakan penyusunan staf internasional yang luas. Dengan kebijakan penyusunan staf yang etnolsentris, perusahaan mengisi pekerjaan administrasi kunci dengan orang yang mempunyai kewarganegaraan Negara asal. Perusahaan yang berorientasi polisentris akan menyusun staf cabang luar negerinya dengan orang yang mempunyai kewarganegaraan Negara setempatnya dan staf kantor pusatnya dengan orangnya memiliki kewarganegaraan daerah asal. Kebijakan penyusunan staf geosentris “ mencari orang yang terbaik untuk pekerjaan kunci diseluruh organisasi, dengan mengabaikan kewarganegaraannya. Hal ini mampu mengizinkan perusahaan global memakai sumber daya manusianya dengan lebih efisien dengan memindahkan orang terbaik ke pekerjaan yang terbuka, dimana pun orang itu berada.
d. Mengapa penugasan internasional gagal ?
Karena penugasan internasional lah yakni inti dari SDM internasional, ialah hal yang mengecewakan melihat seringkali penugasan ini gagal.hal ini terlihat disebabkan oleh lebih banyak perjuangan yang melaksanakan langkah untuk meminimalkan persoalan yang dihadapi oleh para ekspatriat, contohnya dengan meyeleksi ekspatriat dengan lebih hati-hati, membantu para pembantu mereka untuk mendapatkan pekerjaan, dan memberikan lebih banyak perlindungan para ekspatriat dan keluaganya. Faktor yang menciptakan penugasan itu gagal salah satunya ialah kepribadiaan.
e. Melakukan seleksi manajer internasional
Proses yang dipakai perusahaan untuk menyeleksi para manajer bagi operasi mereka baik domestik atau mancanegara terperinci mempunyai banyak kesamaan. Bagi penunjukkanmana pun, kandidatnya mempunyai wawasan dan kemampuan teknis untuk melaksanakan pekerjaan dan kecerdasan serta keterampilan orang untuk menjadi seorang manajer yang sukses.memilih manajer bagi penunjukkanini kesannya terkadang bermakna menguji mereka kepada sifat yang memprediksikan keberrhasilan dalam mengikuti keadaan kepada lingkungan gres. Dapat dikerjakan penyaringan kesanggupan penyesuaian untuk penyaringan ekspatriat sering dilakukan oleh psikolog atau pskiater untuk menilai kemungkinan kesuksesan orang yang diperintahkan. Bagaimana melatih dan menjaga karyawan
Karyawan yang telah disaring akan memerlukan pelatihan dari perusahaan cara melatih dan menjaga karyawan internasional yaitu :
1) Meorientasikan dan melatih karyawan terhadap penugasan internasional.
Sebagai perhiasan untuk berbagi keterampilan para manajer ini, aktifitas pengembangan manajemen internasional juga dapat memiliki pengaruh yang lebih terlihat para manajer dan perusahaan mereka. Contohnya, penunjukkanrotasi dapat menolong para manajer membentuk ikatan dengan para collega diseluruh dunia, dan mereka dapat menggunakan kontrak tersebut untuk menciptakan keputusan sempurna guna.aktifitas seperti seminar mampu menanamkan tentang nilai strategi dan kebijakan perusahaan. Terdapat beberapa animo dalam training dan pengembangan para ekspatriot. Pertama, tidak cuma menunjukkan training lintas budaya melainkan memberikan pelatihan lintas budaya yang berkelanjutan di negeri tujuan pada tahap awal. Kedua, usahawan menggunakan manajer yang kembali sebagai sumber untuk menuai penetapan asumsi global dari staf mereka di kantor pusat.
2) Kompensasi ekspatriat
a. Pendekatan neraca, pendekatan yang paling biasa untuk menciptakan rumusan pembayaran ekspatriat dengan menyamakan daya beli lintas Negara.
b. Insentif menurut kinerja tetap tidak terlalu banyak dipakai di luar negeri.Premi pelayanan luar negeri, ialah pembayaran keuangan bagi dan diatas pembayaran pokok. Biaya kesukaran menawarkan kompensasi kepada ekspatriat dalam keadaan kehidupan dan pekerjaan yang sukar dilokasi luar negeri tertentu. Premi mobilitas ialah pembayaran satu kali dalam jumlah besar untuk menunjukkan penghargaan kepada karyawan alasannya pindahan dari satu pekerjaan ke pekerjaan yang lain.
3) Penilaian kinerja para manajer internasional.
Ada beberapa hal yang rumit dalam menilai seorang ekspatriat salah satunya siapa yang menilai ekspatriat itu ? pastinya, administrasi local yang harus mendapatkan input namun perbedaan budaya disni mampu membuat penyimpangan evaluasi.jadi, para atasan di negera setempat mungkin mengevaluasi seorang manajer ekspatriat dengan agak negative jika mereka merasa bahwa pembuatan keputusan partisipatif yang dibentuk manajer itu tidak pantas secara cultural. Disatu sisi manajer di kantor sentra ungkin sangat merasa hal itu diluar jangkauan sehingga mereka tidak mampu memperlihatkan penilaian yang syah, alasannya mereka tidak sepenuhnya menyadari situasi yang dihadapi manajer secara local.
4) Hubungan pekerja internasional
Perusahaan yang membuat cabang diluar negeri akan mendapatkan perbedaan yang menonjol dalam praktek hubungan pekerja antar Negara dan antar kawasan.
5) Terorisme keselamatan dan SDM global
Meningkatnya bahaya terorisme mempengaruhi kegiatan SDM domestik dan luar negeri. Secara domestik. Bukti anekdot menyarankan bahwa hokum dan mekanisme federal anti teroris yang baru memengaruhi kemampuan usahawan untuk mengimport dan mengeksport tenaga kerja. Para usahawan juga menghadapi resistensi yang lebih besar dari para ekspatriat menjanjikan. Banyak pengusaha memang butuh pelayanan dari tim krisis lalu mereka mampu meminta santunan tim manajemen krisis, misalnya dikala mereka menerima peringatan bahwa elemen criminal sudah menculik atau telah menyandera salah satu ekspatriat mereka, atau mengancam seseorang dengan sesuatu yang membahayakan. Mempekerjakan para tim krisis dan membayar uang tebusan mampu sangat mahal bagi perusahaan kecuali perusahaan besar, jadi sebagian besar pebisnis dengan banyak karyawannya di luar negeri membeli asuransi dan duit tebusan.
Skema Keunggulan Perusahaan Kelas Dunia Dalam Era Globalisasi
Menurut Poniman dan Hadiyat (2015: 6), dari berbagai literatur ada beberapa tolok ukur suatu perusahaan dibilang masuk kategori kelas dunia yakni perusahaan yang mampu menyanggupi daya saing elegan dunia dalam lima kriteria performance yang disingkat QCDSP adalah Quality, Cost, Delivery, Safety dan People. Kelima patokan tersebut dinilai dan dirasakan oleh pengguna seluruh dunia dalam bentuk kualitas produk dan rancangan, mutu pelayanan, kecepatan delivery, akomodasi menemukan, keamanan para karyawan, serta keramahan dan respon dari para karyawan.
a) Quality. Penilaian terhadap produk yang bebas dari kesalahan buatan dan sesuai dengan spesifikasi yang diperlukan oleh Pelanggan (customer). Oleh karena itu organisasi/ perusahaan perlu mengenal konsumen atau pelanggannya dan mengetahui keperluan dan keinginannya.
b) Cost. Biaya-ongkos yang muncul dalam penanganan duduk perkara Kualitas (Mutu), baik dalam rangka mengembangkan Kualitas maupun biaya yang timbul balasan Kualitas yang buruk (Cost of Poor Quality).
c) Delivery. Ketepatan waktu dalam pengiriman hasil buatan kita. Di Zaman kini, kecepatan dalam pengantaran mampu memilih keberhasilan suatu produk. Kesabaran tunggu pelanggan sungguh terbatas, alasannya produk yang kita hasil belum tentu merupakan satu-satunya di dunia.
d) Safety. Perkembangan perusahaan dan industri memiliki hubungan dengan pekerja, Banyak Industri yang prosesnya berefek negatif kepada keselamatan dan kesehatan pekerjanya mirip industri bahan kimia. Hal tersebut mampu berpengaruh pada meningkatnya ongkos pekerja dan besar lengan berkuasa pada citra. Sejalan dengan hal ini maka industri-industri yang berpengaruh bagi pekerjanya harus mengurus lingkungan kerja nya semoga mampu menurunkan pengaruh.
e) People. layanan kita kepada usul-undangan pelanggan dengan tanggapanyang cepat. Semua orang berharap dilayani dengan cepat semoga kebutuhannya dapat dipenuhi dengan secepatnya dan keluhan-keluhannya mampu ditangani dengan secepatnya.
Kelima patokan tersebut ialah untuk memperoleh keunggulan kompetitif selaku perusahaan kelas dunia. Semua ditentukan oleh faktor insan, yakni oleh orang-orang yang melakukan pekerjaan dan terlibat di perusahaan. Oleh alasannya itu, untuk meraih keunggulan kompetitif dan menuju perusahaan kelas dunia tidak lain dengan konsentrasi kepada sumber daya manusia dan mengoptimalkan talenta dan kemampuan mereka menciptakan produk atau layanan terbaik dan penuh tanggung jawab.
Kesimpulan
Internasional bisnis ialah salah satu hal penting dalam suatu globalisasi, sehingga perusahaan harus dikelola secara global. Hal ini menghadapkan manajer dengan banyak tantangan baru, tergolong mengkoordinasikan operasi bikinan, pemasaran dan keuangan atas dasar seluruh dunia. Akibatnya perusahaan menekankan keperluan SDM internasional dengan menyeleksi, melatih, membayar dan melaksanakan repatriasi karyawan global.Perbedaan antara negara mempengaruhi proses MSDM sebuah perusahaan.
MSDM internasional melibatkan kegiatan-acara yang serupa mirip MSDM domestik, seperti pengadaan tenaga kerja merujuk pada penyusunan rencana SDM dan penyusunan staf. Dalam administrasi SDM global terdapat imbas penting yang harus di amati antara lain budaya, ekonomi, aturan dan hubungan industrial dan serikat Uni Eropa. Berkaitan dengan MSDM internasional terdapat berbagai jenis karyawan internasional antara lain.
1. Ekspatriat
2. Warga dari Tuan Rumah
3. Warga dari Negara Ketiga
Dalam memajukan penugasan internasional mampu melalui seksi antara lain ada lima tahap yang perlu diperhatikan ialah sebagai berikut.
a. Penyusunan staf internasional : dari Negara asal atau setempat
b. Offshoring / sub kontrak
c. Nilai-nilai dan kebijakan penyusunan staf internasional
d. Mengapa penugasan internasional gagal ?
e. Melakukan seleksi manajer internasional
Kriteria suatu perusahaan dikatakan masuk klasifikasi kelas dunia adalah perusahaan yang bisa memenuhi daya saing elegan dunia dalam lima patokan performance yang disingkat QCDSP adalah Quality, Cost, Delivery, Safety dan People.
2) Diseminasi pengetahuan dan inovasi : penyebaran ke seluruh organisasi (dengan mengabaikan asalnya)
3) Identifikasi dan pengembangan bakat secara global : mengenali siapa yang mempunyai kinerja terbaik dan menyebarkan kemampuannya.
Tantangan MSDM menurut Mathis dan Jackson (2006: 46) yakni lingkungan yang mensugesti perubahan yang signifikan sebagai berikut.
a. Perubahan ekonomi dan teknologi
b. Ketersediaan dan kualitas angkatan kerja
c. Pertumbuhan angkatan kerja tidak tetap
d. Persoalan demografi
e. Penyeimbangan pekerjaan/keluarga
f. Penyusunan ulang organisasional dan merger/akuisisi
4.2 Perubahan Global
Selama abad ke-21, banyak sekali perubahan global terjadi antara lain kemajuan ilmu wawasan, telekomunikasi, teknologi informasi, jaringan transportasi, dan sektor-sektor kehidupan yang lain akan terus berlanjut untuk mendukung kemajuan jual beli internasional. Ketika perusahaan meningkat dari perusahaan domestik ke perusahaan global, perusahaan tersebut menghadapi beberapa tantangan terkait pengelolaan SDM. Salah satu tantangan yang ada yaitu berguru perihal cara melaksanakan pengelolahan SDM secara efektif di negara-negara berbeda. Menurut Gregorius, Fandy dan Yanto Chandra (2006:1) Hal ini berkaitan dengan pelanggan yang tidak lagi bisa puas dengan sekedar menyuguhkan trade off antara harga dan mutu produk, mereka menuntut enam hal sekaligus yakni selaku berikut.
1) Produk bermutu tinggi.
Produk yang disokong dengan teknologi tinggi sehingga dapat diprogram otomatis oleh pengguna.
2) Harga yang masuk akal.
Berkaitan dengan syarat pembayaran dan alternatif cara pembayaran yang gampang.
3) Penyerahan produk yang cepat dan jawaban segera.
Kecepatan dalam hal penyerahan barang erat kaitannya dengan ketersediaan barang.
4) Layanan Khusus.
Berhubungan dengan pengiriman produk, intalasi, garansi dalam waktu yang lama, dan hal yang lain.
5) Produk yang mempunyai tingkat produk kelonggaran tinggi.
Produk yang dipilih mampu dipakai bersama-sama dengan banyak sekali produk.
6) Akrab dengan pemakaian Konsumen menginginkan produk yang mutakhir, tetapi tetap komunikatif dan gampang dioperasikan.
Alasan-argumentasi utama dari kemajuan minat dalam MSDM Internasional dalam beberapa dekade terakhir ini telah digaris bawahi oleh Scullion (2010). Alasan-alasan tersebut ialah:
• Pertumbuhan yang pesat dari internasionalisasi dan persaingan global sudah meningkatkan jumlah dan signifikansi dari perusahaan multinasional dalam tahun-tahun terakhir ini dan keadaan ini menghasilkan kenaikan mobilitas dari SDM tersebut.
• Manajemen yang efektif dari SDM telah secara memajukan diakui sebagai faktor penentu utama dari kesuksesan atau kegagalan di dalam bisnis internasional dan telah usang diperdebatkan bahwa kesuksesan dari binsi global sungguh besar ketergantungannya terhadap mutu dari manajemen perusahaan multinasional.
• Semakin lama semakin diakui bahwa implementasi yang efektif dari taktik-strategi bisnis internasional akan tergantung terhadap kemampuan dari perusahaan-perusahaan dalam berbagi strategi-strategi SDM yang tepat dengan penerimaan tenaga kerja baru dan pengembangan dari para manager internasional.
• Terdapat bukti-bukti yang semakin berkembang yang menyampaikan bahwa ongkos – biaya yang dikeluarkan kepada sumber daya manusia dan finansial sebagai balasan dari kegagalan di luar negeri akan menawarkan imbas yang lebih parah ketimbang kegagalan pada bisnis yang terdapat di dalam negeri dan banyak perusahaan-perusahaan yang memandang rendah sifat dasar yang kompleks dari masalah-dilema MSDM yang terlibat dalam operasi-operasi internasional.
• Pergerakan yang menjauh dari struktur organisasi yang memiliki hierarki tradisional terhadap jaringan kerja organisasi Perusahan Multinasional sudah difasilitasi oleh pengembangan dari jaringan-jaringan kerja yang berdasarkan kekerabatan-kekerabatan personel dan kanal-jalan masuk komunikasi horizontal.
• Strategi SDM mempunyai peran lebih penting dalam pengimplementasian dan pengendalian yang dikerjakan pada perusahaan-perusahaan internasional. Dan juga dinyatakan bahwa di dalam lingkungan yang secara tepat berubah menjadi global, banyak perusahaan multinasional yang mempunyai lebih sedikit kesulitan dalam menentukkan seni manajemen-seni manajemen mana saja yang harus dikejar, dibandingkan dengan bagaimana cara untuk mengimplementasikan seni manajemen-seni manajemen tersebut.
Kompleksitas dari beroperasi di negara yang berbeda-beda dan memperkerjakan klasifikasi kebangsaan yang berlawanan-beda dari para pekerja sebagai variabel kunci yang membedakan MSDM Domestik dan MSDM Internasional. Dowling (1988) menyatakan bahwa kompleksitas dari MSDM Internasional dapat terdiri dari enam faktor, yaitu:
1) Lebih banyak aktivitas-aktivitas SDM. Untuk beroperasi di suatu lingkungan, departemen SDM harus memasukkan sejumlah aktivitas yang tidak butuhdilingkungan domestik, mirip perpajakan internasional, relokasi dan orientasi internasional dan membangun relasi dengan pemerintah tuan rumah.
2) Kebutuhan akan perspektif yang lebih luas. Para manajer SDM Global mesti membuatkan bidang-bidang kemampuan mereka mencakup keahlian mereka mencakup wawasan dalam beberapa budaya ajaib, praktik SDM dan kerangka aturan demikian pula info-info bisnis global, ekonomi dan politik yang hendak mensugesti keputusan dan praktik-praktik SDM.
3) Lebih banyaknya keterlibatan di dalam kehidupan pribadi dari para pekerja. Dalam MSDM domestik, keterlibatan departemen SDM dengan keluarga sangat terbatas. Sedangkan dalam SDM Global departemen SDM harus banyak terlibat menawarkan pemberian dan mengetahui lebih banyak tentang kehidupan karyawan, misalnya dibeberapa negara mewajibkan penyertaan surat akad nikah sebelum menunjukkan visa untuk pasangan yang menjadi karyawan pada suatu perusahaan multinasional.
4) Perubahan dari pementingan yang sejalan dengan bervariasinya gabungan tenaga kerja yang terdiri dari para ekspatriat dan keragaman lokal. Pada permulaan perkembangannya, perusahaan condong untuk lebih mengandalkan penggunaan PCNs dalam posisi kunci material, teknikal dan penjualan. Ketika kegiatan luar negara meningkat, perusahaan cenderung untuk lebih mengandalkan HCNs dan TCNs. Makara aksentuasi akan berubah dari mengelola proses ekspatriatisasi ke suatu lokasi atau training karyawan untuk mengambil alih posisi kunci tersebut.
5) Memperlihatkan risiko. Seringkali kegagalan SDM dan keuangan dalam area internasional lebih mahir ketimbang bisnis domestik. Misalnya kegagalan ekspatriat dan rendahnya kinerja dalam penugasan internasional yaitu dilema-masalah memiliki peluang yang berbiaya sangat tinggi, aspek yang lain resiko keamanan, banyak perusahaan multinasional mesti menimbang-nimbang resiko politik dalam keamanan penunjukkaninternasional.
6) Pengaruh-dampak eksternal yang lebih luas. Faktor-faktor eksternal yang yang utama yang mensugesti MSDM Global yaitu tipe pemerintah, keadaan ekonomi dan praktik-praktik ketenagakerjaan di tiap Negara berlawanan-beda.
Morgan (1986: 44) mendefinisikan Manajemen SDM Global sebagai pengaruh yang menghipnotis (interplay) diantara ketiga dimensi acara-akivitas SDM, tipe-tipe karyawan, dan negara-negara operasi. Dalam terminology luas Manajemen SDM Global melibatkan aktifitas-aktifitas yang serupa mirip MSDM domestik. Morgan menggambarkan MSDM Global dalam 3 dimensi yang meliputi :
1) Aktivitas-aktivitas SDM yang luas meliputi pengadaan tenaga kerja, alokasi dan pemanfaatan (ketiga aktifitas luas ini dapat dengan gampang diperluas kedalam enam aktifitas SDM).
2) Kategori negara atau bangsa yang terlibat dalam acara-acara MSDM Internasional:
a) Negara tuan rumah (host-country) dimana sebuah cabang mampu diposisikan.
b) Negara asal (home-country) dimana perusahaan itu memiliki kantor sentra.
c) Negara-negara lain yang mungkin menjadi sumber tenaga kerja modal dan input-input yang lain.
3) Tiga kategori karyawan dalam perusahaan multinasional :
a) Karyawan Negara tuan rumah (host-country nationals/HCNs).
b) Karyawan Negara asal (parent-country nationals/PCNs).
c) Karyawan Negara ketiga (third-country nationals/TCNs).
4.3 Manajemen Sumber Daya Manusia dan Pasar Global
Sumber Daya Manusia (SDM) ialah salah satu aspek kunci dalam persaingan global, adalah bagaimana menciptakan SDM yang bermutu dan memiliki kemampuan serta berdaya saing tinggi dalam persaingan global yang selama ini sering diabaikan. Globalisasi yang sudah pasti dihadapi oleh bangsa Indonesia menuntut adanya efisiensi dan daya saing dalam dunia usaha. Dalam globalisasi yang menyangkut hubungan intraregional dan internasional akan terjadi kompetisi antar negara.
Manajemen SDM yaitu desain metode-sistem formal dalam sebuah organisasi untuk menentukan penggunaan talenta insan secara efektif dan efisien guna meraih tujuan-tujuan organisasional. Dalam sebuah lingkungan di mana angkatan kerja akan terus bertambah, hukum berganti, dan kebutuhan-kebutuhan dari pemberi kerja juga berganti, manajemen SDM harus terus berubah dan berkembang. Hal ini sungguh benar saat manajemen beroperasi secara global.
Jenis-Jenis Organisasi Global
1) Beroperasi di seluruh dunia Impor dan Ekspor: memasarkan dan membeli barang dan jasa dengan organisasi di negara-negara.
2) Perusahaan Multinasional: suatu organisasi yang memiliki unit-unit operasi yang berlokasi di negara-negara ajaib.
3) Operasional Global: sebuah organisasi yang mempunyai unit-unit perusahaan di beberapa negara yang digabungkan menjadi satu.
Manajemen SDM global dipengaruhi oleh beberapa faktor, adalah:
1. Faktor budaya, Negara-negara sungguh berlawanan dalam hal budaya dengan kata lain, dalam nilai dasar yang didasar yang dianut oleh warga negaranya, dan bagaimana nilai ini dimanifestasikan dalam seni,acara social.program politik dan cara-cara melaksanakan aneka macam hal di Negara hal tersebut. Perbedaan budaya dari setiap Negara mewajibkan adaptasi perbedaan dalam praktek manajemen antar cabang-cabang perusahaan.sebagai contoh, hostede menyampaikan bahwa masyarakat berlawanan dalam jarak kekuasaan dengan kata lain, batas mana anggota yang tidak terlalu berkuasa dari intitusi menerima dan mengharpkan pendistribusian kekuasaan yang tidak sama.
2. Sistem ekonomi, perbedaan dalam tata cara ekonomi juga diterjemahkan kedalam perbedaan praktek SDM. Salah satunya, beberapa Negara lebih terpadu dengan ide perusahaan bebas daripada Negara yang lain.
3. Faktor aturan dan relasi industrial, faktor aturan dan juga industri ( hubungan antara pekerja, serikat pekerja dan pebisnis ) bermacam-macam dari Negara satu kenegara lainnya.
4. Serikat Uni Eropa, tahun 1990an, Negara-negara terpisah dari bekas komunitas eropa ( EC ) disatukan menjadi sebuah pasar bareng untuk barang, jasa, modal, dan bahkan tenaga kerja yang disebut Uni Eropa (EU).Tarif untuk barang yang bergerak lintas perbatasan dari satu Negara EU ke Negara yang lain lazimnya hilang, dan karyawan kini mudah merasa bebas antar pekerjaan di Negara-negara EU. Pengenalan mata uang tunggal ( euro ) sudah makin mengaburkan sebagian besar ini. Hukum Uni Eropa saat ini meminta perusahaan multinasional untuk berkonsultasi dengan pekerja tentang beberapa tindakan perusahaan seperti pemberhentian massal. .
Organisasi yang mengerjakan bisnis secara internasional mungkin berkembang dari organisasi yang terlibat dalam acara ekspor dan impor, menjadi perusahaan multinasional kemudian menjadi organisasi global.
Jenis-jenis karyawan internasional
1) Ekspatriat
Ekspatriat ialah seorang karyawan yang melakukan pekerjaan dalam suatu operasi, yang bukan ialah warga yang berasal dari Negara dimana operasi itu diposisikan, namun karyawan tersebut merupakan seorang warga yang berasal dari Negara dimana kantor pusat organisasi setempat.
2) Warga dari Tuan Rumah
Seorang warga negara tuan rumah yaitu seorang karyawan yang melakukan pekerjaan untuk sebuah perusahaan dalam operasi yang merupakan seorang warga dari negara dimana operasi itu diposisikan, namun kantor sentra perusahaan tersebut berada di negara lain. Tujuannya alasannya adalah organisasi tersebut ingin memperlihatkan dengan jelas bahwa organisasi membuat satu komitmen dengan negara tuan rumah dan bukan cuma membuka suatu operasi luar negara.
3) Warga dari Negara Ketiga
Karyawan ini yaitu seorang warga dari satu negara yang melakukan pekerjaan di negara kedua, dan dipekerjakan oleh sebuah organisasi yang berkantor pusat negara ketiga.
4.4 Mengelola SDM dalam Konteks Global
Saat ini dunia telah menjadi satu kesatuan. Segala insiden di salah satu bagian dunia mampu dimengerti oleh orang-orang di bab dunia yang lain secara cepat. Begitu pula dalam hal bisnis. Saat ini bisnis pun menjadi global. Perusahaan telah melebarkan sales, manufaktur, dan lingkup organisasinya ke seluruh dunia. Begitu pula dengan tenaga kerja. Saat ini mobilitas pekerja sudah melewati batasan negara, ini akan menjadi tantangan bagi organisasi alasannya dengan makin tingginya tingkat globalisasi maka semakin tinggi pula tingkat kompetisi yang hendak dihadapi oleh organisasi.
Lima cara memajukan penunjukkaninternasional lewat seleksi
Penyusunan staf organisasi global usahawan adalah inti dari SDM internasional. Proses ini mencakup pengidentifikasian dan pemilihan orang yang akan mengisi posisi tersebut diluar negeri, dan lalu menempatkan mereka diposisi itu.
a. Penyusunan staf internasional : dari Negara asal atau lokal
Perusahaan multinasional memakai beberapa macam manajer internasional. setempat ialah warga negara dari negara tempat mereka melakukan pekerjaan . Ekspatriat masih mewakili minoritas dari manajer multinasional. Kaprikornus, sebagian besar posisi manajerial diisi oleh orang lokal ketimbang ekspatriat baik dalam operasi kantor pusat atau cabang luar negeri.
b. Offshoring / sub perjanjian
Menugaskan karyawan setempat mancanegara untuk melakukan pekerjaan yang sebelumnya dilaksanakan oleh karyawan domestik karyawannya berkembang dengan pesatnya. Pekerjaan offshoring sangat kontroversial. Orang-orang yang tidak oke degan offshoring menkhawatirkan hilangnya pekerjaan ini akan mempunyai arti berkurangnya jutaan pekerjaan kerah putih. Pihak yang baiklah dengan offshoring yakin bahwa para pengusaha mesti mensubkontrakan pekerjaan biar tetap kompetitif secara global dan uang yang dapat diminimalkan oleh para usahawan meningkatkan observasi dan pengembangan, dan akhirnya akan menciptakan lebih banyak pekerjaan domestik bagi para pekerja. Meskipun terdapat pro dan kontra tidak ada keraguan bahwa offshoring yaitu dilema yang mesti dihadapi oleh para manajer SDM. Satu hal, offshoring cenderung menjadi aktivitas yang tergantung pada SDM secara khusus. Terutama saat perusahaan membuka cabanng diluar negeri sehinnga mereka harus mengembangkan pasar yang baru atau membuka fasilitas manufaktur yang baru untuk melayani pasar setempat.
c. Nilai-nilai dan kebijakan penyusunan staf internasional
Nilai-nilai ini diterjemahkan ketiga kebijakan penyusunan staf internasional yang luas. Dengan kebijakan penyusunan staf yang etnolsentris, perusahaan mengisi pekerjaan administrasi kunci dengan orang yang mempunyai kewarganegaraan Negara asal. Perusahaan yang berorientasi polisentris akan menyusun staf cabang luar negerinya dengan orang yang mempunyai kewarganegaraan Negara setempatnya dan staf kantor pusatnya dengan orangnya memiliki kewarganegaraan daerah asal. Kebijakan penyusunan staf geosentris “ mencari orang yang terbaik untuk pekerjaan kunci diseluruh organisasi, dengan mengabaikan kewarganegaraannya. Hal ini mampu mengizinkan perusahaan global memakai sumber daya manusianya dengan lebih efisien dengan memindahkan orang terbaik ke pekerjaan yang terbuka, dimana pun orang itu berada.
d. Mengapa penugasan internasional gagal ?
Karena penugasan internasional lah yakni inti dari SDM internasional, ialah hal yang mengecewakan melihat seringkali penugasan ini gagal.hal ini terlihat disebabkan oleh lebih banyak perjuangan yang melaksanakan langkah untuk meminimalkan persoalan yang dihadapi oleh para ekspatriat, contohnya dengan meyeleksi ekspatriat dengan lebih hati-hati, membantu para pembantu mereka untuk mendapatkan pekerjaan, dan memberikan lebih banyak perlindungan para ekspatriat dan keluaganya. Faktor yang menciptakan penugasan itu gagal salah satunya ialah kepribadiaan.
e. Melakukan seleksi manajer internasional
Proses yang dipakai perusahaan untuk menyeleksi para manajer bagi operasi mereka baik domestik atau mancanegara terperinci mempunyai banyak kesamaan. Bagi penunjukkanmana pun, kandidatnya mempunyai wawasan dan kemampuan teknis untuk melaksanakan pekerjaan dan kecerdasan serta keterampilan orang untuk menjadi seorang manajer yang sukses.memilih manajer bagi penunjukkanini kesannya terkadang bermakna menguji mereka kepada sifat yang memprediksikan keberrhasilan dalam mengikuti keadaan kepada lingkungan gres. Dapat dikerjakan penyaringan kesanggupan penyesuaian untuk penyaringan ekspatriat sering dilakukan oleh psikolog atau pskiater untuk menilai kemungkinan kesuksesan orang yang diperintahkan. Bagaimana melatih dan menjaga karyawan
Karyawan yang telah disaring akan memerlukan pelatihan dari perusahaan cara melatih dan menjaga karyawan internasional yaitu :
1) Meorientasikan dan melatih karyawan terhadap penugasan internasional.
Sebagai perhiasan untuk berbagi keterampilan para manajer ini, aktifitas pengembangan manajemen internasional juga dapat memiliki pengaruh yang lebih terlihat para manajer dan perusahaan mereka. Contohnya, penunjukkanrotasi dapat menolong para manajer membentuk ikatan dengan para collega diseluruh dunia, dan mereka dapat menggunakan kontrak tersebut untuk menciptakan keputusan sempurna guna.aktifitas seperti seminar mampu menanamkan tentang nilai strategi dan kebijakan perusahaan. Terdapat beberapa animo dalam training dan pengembangan para ekspatriot. Pertama, tidak cuma menunjukkan training lintas budaya melainkan memberikan pelatihan lintas budaya yang berkelanjutan di negeri tujuan pada tahap awal. Kedua, usahawan menggunakan manajer yang kembali sebagai sumber untuk menuai penetapan asumsi global dari staf mereka di kantor pusat.
2) Kompensasi ekspatriat
a. Pendekatan neraca, pendekatan yang paling biasa untuk menciptakan rumusan pembayaran ekspatriat dengan menyamakan daya beli lintas Negara.
b. Insentif menurut kinerja tetap tidak terlalu banyak dipakai di luar negeri.Premi pelayanan luar negeri, ialah pembayaran keuangan bagi dan diatas pembayaran pokok. Biaya kesukaran menawarkan kompensasi kepada ekspatriat dalam keadaan kehidupan dan pekerjaan yang sukar dilokasi luar negeri tertentu. Premi mobilitas ialah pembayaran satu kali dalam jumlah besar untuk menunjukkan penghargaan kepada karyawan alasannya pindahan dari satu pekerjaan ke pekerjaan yang lain.
3) Penilaian kinerja para manajer internasional.
Ada beberapa hal yang rumit dalam menilai seorang ekspatriat salah satunya siapa yang menilai ekspatriat itu ? pastinya, administrasi local yang harus mendapatkan input namun perbedaan budaya disni mampu membuat penyimpangan evaluasi.jadi, para atasan di negera setempat mungkin mengevaluasi seorang manajer ekspatriat dengan agak negative jika mereka merasa bahwa pembuatan keputusan partisipatif yang dibentuk manajer itu tidak pantas secara cultural. Disatu sisi manajer di kantor sentra ungkin sangat merasa hal itu diluar jangkauan sehingga mereka tidak mampu memperlihatkan penilaian yang syah, alasannya mereka tidak sepenuhnya menyadari situasi yang dihadapi manajer secara local.
4) Hubungan pekerja internasional
Perusahaan yang membuat cabang diluar negeri akan mendapatkan perbedaan yang menonjol dalam praktek hubungan pekerja antar Negara dan antar kawasan.
5) Terorisme keselamatan dan SDM global
Meningkatnya bahaya terorisme mempengaruhi kegiatan SDM domestik dan luar negeri. Secara domestik. Bukti anekdot menyarankan bahwa hokum dan mekanisme federal anti teroris yang baru memengaruhi kemampuan usahawan untuk mengimport dan mengeksport tenaga kerja. Para usahawan juga menghadapi resistensi yang lebih besar dari para ekspatriat menjanjikan. Banyak pengusaha memang butuh pelayanan dari tim krisis lalu mereka mampu meminta santunan tim manajemen krisis, misalnya dikala mereka menerima peringatan bahwa elemen criminal sudah menculik atau telah menyandera salah satu ekspatriat mereka, atau mengancam seseorang dengan sesuatu yang membahayakan. Mempekerjakan para tim krisis dan membayar uang tebusan mampu sangat mahal bagi perusahaan kecuali perusahaan besar, jadi sebagian besar pebisnis dengan banyak karyawannya di luar negeri membeli asuransi dan duit tebusan.
Skema Keunggulan Perusahaan Kelas Dunia Dalam Era Globalisasi
Menurut Poniman dan Hadiyat (2015: 6), dari berbagai literatur ada beberapa tolok ukur suatu perusahaan dibilang masuk kategori kelas dunia yakni perusahaan yang mampu menyanggupi daya saing elegan dunia dalam lima kriteria performance yang disingkat QCDSP adalah Quality, Cost, Delivery, Safety dan People. Kelima patokan tersebut dinilai dan dirasakan oleh pengguna seluruh dunia dalam bentuk kualitas produk dan rancangan, mutu pelayanan, kecepatan delivery, akomodasi menemukan, keamanan para karyawan, serta keramahan dan respon dari para karyawan.
a) Quality. Penilaian terhadap produk yang bebas dari kesalahan buatan dan sesuai dengan spesifikasi yang diperlukan oleh Pelanggan (customer). Oleh karena itu organisasi/ perusahaan perlu mengenal konsumen atau pelanggannya dan mengetahui keperluan dan keinginannya.
b) Cost. Biaya-ongkos yang muncul dalam penanganan duduk perkara Kualitas (Mutu), baik dalam rangka mengembangkan Kualitas maupun biaya yang timbul balasan Kualitas yang buruk (Cost of Poor Quality).
c) Delivery. Ketepatan waktu dalam pengiriman hasil buatan kita. Di Zaman kini, kecepatan dalam pengantaran mampu memilih keberhasilan suatu produk. Kesabaran tunggu pelanggan sungguh terbatas, alasannya produk yang kita hasil belum tentu merupakan satu-satunya di dunia.
d) Safety. Perkembangan perusahaan dan industri memiliki hubungan dengan pekerja, Banyak Industri yang prosesnya berefek negatif kepada keselamatan dan kesehatan pekerjanya mirip industri bahan kimia. Hal tersebut mampu berpengaruh pada meningkatnya ongkos pekerja dan besar lengan berkuasa pada citra. Sejalan dengan hal ini maka industri-industri yang berpengaruh bagi pekerjanya harus mengurus lingkungan kerja nya semoga mampu menurunkan pengaruh.
e) People. layanan kita kepada usul-undangan pelanggan dengan tanggapanyang cepat. Semua orang berharap dilayani dengan cepat semoga kebutuhannya dapat dipenuhi dengan secepatnya dan keluhan-keluhannya mampu ditangani dengan secepatnya.
Kelima patokan tersebut ialah untuk memperoleh keunggulan kompetitif selaku perusahaan kelas dunia. Semua ditentukan oleh faktor insan, yakni oleh orang-orang yang melakukan pekerjaan dan terlibat di perusahaan. Oleh alasannya itu, untuk meraih keunggulan kompetitif dan menuju perusahaan kelas dunia tidak lain dengan konsentrasi kepada sumber daya manusia dan mengoptimalkan talenta dan kemampuan mereka menciptakan produk atau layanan terbaik dan penuh tanggung jawab.
Kesimpulan
Internasional bisnis ialah salah satu hal penting dalam suatu globalisasi, sehingga perusahaan harus dikelola secara global. Hal ini menghadapkan manajer dengan banyak tantangan baru, tergolong mengkoordinasikan operasi bikinan, pemasaran dan keuangan atas dasar seluruh dunia. Akibatnya perusahaan menekankan keperluan SDM internasional dengan menyeleksi, melatih, membayar dan melaksanakan repatriasi karyawan global.Perbedaan antara negara mempengaruhi proses MSDM sebuah perusahaan.
MSDM internasional melibatkan kegiatan-acara yang serupa mirip MSDM domestik, seperti pengadaan tenaga kerja merujuk pada penyusunan rencana SDM dan penyusunan staf. Dalam administrasi SDM global terdapat imbas penting yang harus di amati antara lain budaya, ekonomi, aturan dan hubungan industrial dan serikat Uni Eropa. Berkaitan dengan MSDM internasional terdapat berbagai jenis karyawan internasional antara lain.
1. Ekspatriat
2. Warga dari Tuan Rumah
3. Warga dari Negara Ketiga
Dalam memajukan penugasan internasional mampu melalui seksi antara lain ada lima tahap yang perlu diperhatikan ialah sebagai berikut.
a. Penyusunan staf internasional : dari Negara asal atau setempat
b. Offshoring / sub kontrak
c. Nilai-nilai dan kebijakan penyusunan staf internasional
d. Mengapa penugasan internasional gagal ?
e. Melakukan seleksi manajer internasional
Kriteria suatu perusahaan dikatakan masuk klasifikasi kelas dunia adalah perusahaan yang bisa memenuhi daya saing elegan dunia dalam lima patokan performance yang disingkat QCDSP adalah Quality, Cost, Delivery, Safety dan People.
Post a Comment for "Mengelola Sumber Daya Insan Global"